Решил репостить свою старую публикацию почти 14-летней давности, а заодно и осмыслить, что изменилось с тех пор.
Осмысление навело на 2 мысли, одну веселую, а другую - печальную.
Начнем, по обыкновению, с худшего:
На нашем рынке, особенно в сфере корпоративного обучения, я не встречал больше ни подобных продуктов, ни желания их разрабатывать.
По-прежнему доминируют информирующие монологичные, а не управляющие учением продукты.
В лучшем случае, имеют место (полу)интерактивные курсы и тренажеры, созданные по заданным, пусть порой и псевдоадаптивным сценариям, чаще весьма примитивным. Еще чаще: просто доставка аудитории нужной информации, сдабриваемой случайными проверочными заданиями ("тестами") на проверку запоминания и выполнения интрукций. Да еще и информации предельно упрощенной и облегченной от необходимости утруждать интеллект тех, кто учится.
В худшем: популярные или полуненаучно-популярные фишечки и рюшечки типа сторителлинга, вовлекающих игр, игрофикации. А то и вовсе происходит замена технологий обучения приемчиками инфобизнеса. Обычно в ущерб сути дела, должному овладению предметной областью во имя эмоциональной удовлетворенности аудитории, а главное, самих авторов таких курсов.
Веселая мысль: на рынке никто пока не составил никакой конкуренции подобному курсу. Некому, похоже, создавать продукты, способные обеспечить достаточно полноценный диалог компьютера с обучающимся, в ходе которого он реально развивается. Нет у создателей таких курсов реальных конкурентов. Ура! И, самое смешное, конкуретные преимущества подобных продуктов на нашем рынке не востребованы.
Итак, читайте и решайте сами, возможно ли с помощью электронного продукта осуществлять реальный коучинг:
ЭлектроКоуч, или Точечная мотивация
Трудно было не согласиться с коллегой (назовем его г-н N.N). Проблема качества и результативности обучения — извечная головная боль «образованцев». А электронного и дистанционного, где нет обаяния преподавателя и живой обратной связи, отсутствует динамика коллективного познания, где сотрудник учится «тихо сам с собою» — тем более. Пришлось согласиться с сетованиями коллеги. Чем ему можно было возразить? Лишь тем, что в условиях дистанционного обучения учебные материалы должны не столько давать новые знания, сколько переструктурировать, корректировать и развивать старые. Те «старые», которые уже содержаться в опыте и памяти сотрудников. Менеджеры ведь люди взрослые, да и не лыком шиты.
- Чушь! Это невозможно! Нереально! — усмехнулся мой оппонент.
- Эти ваши курсы дают обучаемым «чужие» знания! Чтобы они заработали, нужно не указывать свысока, что делать и чего не делать, а учить человека управлять собой по поводу этих знаний.
- Это что, батенька, — претензия на электронный коучинг! — изумился N.N.
- А почему бы и нет!
- Чушь! Бред! Мыслимо ли это реализовать на компьютере?!
- А я говорю: это возможно!
- Спорим! — воскликнул г-н N.N.
- Почему бы и нет?!
- Не вер-рррю!..
Надо отдать г-ну N.N. должное. Через некоторое время он сумел пересмотреть свою позицию. Случилось это благодаря тому, что N.N. — человек непредвзятый и мыслит объективно. Тем интереснее было наблюдать эволюцию его взглядов на электронный коучинг, тем ценнее были его замечания и рекомендации.
Перелом во взглядах г-на N.N. наступил, когда он стал оценивать с помощью электрокоуча ситуацию с мотивацией персонала во вверенном ему корпоративном университете (рис. 1).
— Ишь ты! — воскликнул г-н N.N., — а ведь заставляет задуматься! Я хоть и стреляный воробей-управленец, вынужден констатировать: подобные кейсы способны ум начальника в порядок приводить.
Электронный советчик, кажется, получается. Этакий э-э… акселератор управленческого мышления. Может компьютер, оказывается, побуждать менеджера думать и принимать решения применительно к повседневной деятельности. Только скажи мне, что с этой информацией дальше делать?
— Работать! «Точечная мотивация» потому так называется, что помогает конкретному менеджеру мотивировать конкретного подчиненного на определенном временном отрезке.
Конструктор системы мотивации
Сначала менеджер, с помощью электрокоуча, составляет список своих подчиненных. Потом определяет, какие приемы и методы из широкого арсенала способов побуждения к труду находятся в его непосредственной компетенции. Затем из списка отобранных мероприятий «назначает» их конкретным сотрудникам. Если менеджера что-то не устраивает или ему под силу иные мотивационные действия, он может самостоятельно внести их в программу. Наконец, управленец сам определяет срок, до наступления которого он будет контролировать, насколько эти мероприятия эффективны. Когда этот срок приблизится, программа автоматически напомнит, что пришла пора дать самооценку эффективности выбранных мер (рис. 2). Таким образом, электрокоуч позволяет создавать конкретные планы и программы мотивации сотрудников. Это может касаться и одного человека, и нескольких, и всего коллектива конкретного подразделения в целом.
Рис. 2. Инструмент для определения способов вознаграждения сотрудников, определения сроков реализации и оценки эффективности мотивационных мероприятий
— Все это хорошо, — не унимался г-н N.N., — однако то, что я увидел, слишком просто и очевидно. В бизнес-школах изучают по 10-15 теорий мотивации кряду! Каждая из них — это целая бездна. Чтобы хорошо освоить даже одну, нужна масса времени и ума, настойчивость и длительная практика. При этом ни одна из теорий не описывает мотивационный менеджмент исчерпывающим образом. Нет и, наверное, не может быть универсальной концепции мотивации!
— Согласен! Мы и не пытались сделать что-то универсальное и всеохватное. Главная задача электрокоуча — перевести абстрактные теоретические выкладки в простые и результативные практические решения. Теоретические сведения в электрокоуче минимальны, даются факультативно, в виде справочных материалов или словарных статей. Вообще, продукт рассчитан на тех, кто когда-то уже знакомился с теоретическими основами мотивации. При этом программа, конечно же, опирается на наиболее эффективные и популярные теории. Собственно, они и легли в основу содержания электронного коуча (рис. 3).
Рис 3. Содержание (главное меню) программы.
Мы не требуем и не намерены требовать, однако, от практикующего менеджера следовать всем концепциям мотивации, представленным в программе. Он может выбрать на свой вкус то, что ему нравится в большей степени, в чем он наиболее подготовлен или успешен. Программа организована так, что работа даже с одним из ее разделов (с 3-го по 13-й) может длиться сколь угодно долго.
Например, менеджер предпочитает осуществлять мотивацию сотрудников, используя параметры работы (см. табл.). Управление мотивацией посредством проектирования параметров работы дает руководству шанс получить согласие на производительный труд от большинства подчиненных. Позитивное изменение привычных условий деятельности активизирует персонал, побуждает людей проявлять себя с лучшей стороны.
Таблица. Параметры работы
| Параметры работы (по Хекману—Олдхему) |
Комментарий |
| Разнообразие работы | Степень разнообразия трудовых действий, которые подразумевают использование разных навыков и способностей работника при выполнении одной работы |
| Целостность работы | Выполнение работы от начала и до конца с очевидным для работника результатом |
| Значимость работы | Степень влияния выполняемой работы на деятельность других людей как внутри организации, так и во внешнем окружении |
| Самостоятельность работника | Степень свободы и независимости сотрудника при выборе действий и составлении графика выполнения работы |
| Инструменты и оборудование | Качество инструментов и оборудования, материалов, а также способы их использования существенно влияют на мотивацию персонала |
| Временной фактор | Время, отводимое сотруднику для выполнения работы, темп ее выполнения |
| Обратная связь | Любой механизм, обеспечивающий получение данных о качестве и результатах работы, которые могут быть использованы сотрудником для корректировки своей деятельности |
Менеджер, пользующийся электронным коучем, устанавливает последовательность, в которой целесообразно осуществлять совершенствование параметров работы в его подразделении. Затем он имеет возможность выбрать наиболее актуальный параметр, изменение которого должно повлечь усиление трудовой активности подчиненных ему людей (рис. 4).
Рис. 4. Менеджер проектирует свою деятельность по мотивации сотрудников посредством совершенствования параметров их работы
В целом электрокоуч чем-то напоминает детский конструктор. Он предоставляет менеджеру своего рода «строительные блоки», из которых тот может строить систему мотивационного менеджмента в возглавляемом им подразделении.
— Дорогой мой, — прервал, меня г-н N.N., — ты не менеджер, и потому не видишь других преимуществ своего детища:
Во-первых, он позволяет систематически и планомерно вести мотивационный менеджмент без ограничений во времени.
Во-вторых, осуществлять мотивацию адресно, индивидуально.
В-третьих, если эту программу разместить в корпоративной сети, ей могут пользоваться все руководители организации, имеющие подчиненных.
В-четвертых, он не перегружает менеджера теорией, а имеющегося в программе справочника вполне достаточно, чтобы получить в нужный момент необходимую информацию.
В-пятых, эта программа позволит топ-менеджменту или службе персонала контролировать компетентность линейных руководителей и состояние дел с мотивацией в конкретных подразделениях. А если ее немного доработать, то и системно управлять системой мотивационного менеджмента в любой организации.
В-шестых, этот твой электрокоуч, на мой взгляд, полезнее всяких там мотивационных тренингов и учебных курсов, по крайней мере, тех, с которыми я до сих пор сталкивался. Это поистине рабочий инструмент, предоставляющий менеджеру возможность действовать самостоятельно, по своему усмотрению, а не привычная программа-обучалка. Электрокоуч действительно создает предпосылки, чтобы менеджер имел возможность осознать и оценить собственную производственную ситуацию, найти и принять собственное решение.
— Поздравляю, дружище! Я проиграл пари, — протянул ладонь для рукопожатия г-н N.N.
* * * * *
Еще об этом же продукте:
Комментариев нет:
Отправить комментарий