Возможен ли электронный коучинг без участия живого коуча?

Решил репостить свою старую публикацию почти 14-летней давности, а заодно и осмыслить, что изменилось с тех пор.

Осмысление навело на 2 мысли, одну веселую, а другую - печальную.

Начнем, по обыкновению, с худшего: 

На нашем рынке, особенно в сфере корпоративного обучения, я не встречал больше ни подобных продуктов, ни желания их разрабатывать. 

По-прежнему доминируют информирующие монологичные, а не управляющие учением продукты. 

В лучшем случае, имеют место (полу)интерактивные курсы и тренажеры, созданные по заданным, пусть порой и псевдоадаптивным сценариям, чаще весьма примитивным. Еще чаще: просто доставка аудитории нужной информации, сдабриваемой случайными проверочными заданиями ("тестами") на проверку запоминания и выполнения интрукций. Да еще и информации предельно упрощенной и облегченной от необходимости утруждать интеллект тех, кто учится.

В худшем: популярные или полуненаучно-популярные фишечки и рюшечки типа сторителлинга, вовлекающих игр, игрофикации. А то и вовсе происходит замена технологий обучения приемчиками инфобизнеса. Обычно в ущерб сути дела, должному овладению предметной областью во имя эмоциональной удовлетворенности аудитории, а главное, самих авторов таких курсов.

Веселая мысль: на рынке никто пока не составил никакой конкуренции подобному курсу. Некому, похоже, создавать продукты, способные обеспечить достаточно полноценный диалог компьютера с обучающимся, в ходе которого он реально развивается. Нет у создателей таких курсов реальных конкурентов. Ура! И, самое смешное, конкуретные преимущества подобных продуктов на нашем рынке не востребованы. 

Итак, читайте и решайте сами, возможно ли с помощью электронного продукта осуществлять реальный коучинг:

ЭлектроКоуч, или Точечная мотивация

Как-то в беседе с менеджером одного из российских корпоративных университетов зашла речь о пользе электронных курсов. Вроде и содержание у них правильное. И оформлены они в соответствии с требованиями новомодного педагогического дизайна. В библиотеке этого университета таких электронных книг, курсов и тренингов более 200! Только по теме «мотивация» их там аж семь или восемь. Эффект от этих курсов, конечно, есть, и немалый. Базовые знания они дают. Персонал дисциплинируют и мотивирует. Уровень знаний и даже владение отдельными важными навыками повышается. А вот применение их на практике, развитие сотрудников все равно оставляют желать лучшего! Хотелось менеджеру чего-то другого — инновационного, — чтобы дистанционные курсы сами способны были дать толчок деловой активности работающих в организации менеджеров.

Трудно было не согласиться с коллегой (назовем его г-н N.N). Проблема качества и результативности обучения — извечная головная боль «образованцев». А электронного и дистанционного, где нет обаяния преподавателя и живой обратной связи, отсутствует динамика коллективного познания, где сотрудник учится «тихо сам с собою» — тем более. Пришлось согласиться с сетованиями коллеги. Чем ему можно было возразить? Лишь тем, что в условиях дистанционного обучения учебные материалы должны не столько давать новые знания, сколько переструктурировать, корректировать и развивать старые. Те «старые», которые уже содержаться в опыте и памяти сотрудников. Менеджеры ведь люди взрослые, да и не лыком шиты.

• Чушь! Это невозможно! Нереально! — усмехнулся мой оппонент.
• Эти ваши курсы дают обучаемым «чужие» знания! Чтобы они заработали, нужно не указывать свысока, что делать и чего не делать, а учить человека управлять собой по поводу этих знаний.
• Это что, батенька, — претензия на электронный коучинг! — изумился N.N.
• А почему бы и нет!
• Чушь! Бред! Мыслимо ли это реализовать на компьютере?!
• А я говорю: это возможно!
• Спорим! — воскликнул г-н N.N.
• Почему бы и нет?!
• Не вер-рррю!..

Надо отдать г-ну N.N. должное. Через некоторое время он сумел пересмотреть свою позицию. Случилось это благодаря тому, что N.N. — человек непредвзятый и мыслит объективно. Тем интереснее было наблюдать эволюцию его взглядов на электронный коучинг, тем ценнее были его замечания и рекомендации.

Перелом во взглядах г-на N.N. наступил, когда он стал оценивать с помощью электрокоуча ситуацию с мотивацией персонала во вверенном ему корпоративном университете (рис. 1).

Рис. 1. Оценка менеджером остроты проблемы мотивации в возглавляемом им подразделении (организации)

— Ишь ты! — воскликнул г-н N.N., — а ведь заставляет задуматься! Я хоть и стреляный воробей-управленец, вынужден констатировать: подобные кейсы способны ум начальника в порядок приводить.

Электронный советчик, кажется, получается. Этакий э-э… акселератор управленческого мышления. Может компьютер, оказывается, побуждать менеджера думать и принимать решения применительно к повседневной деятельности. Только скажи мне, что с этой информацией дальше делать?

— Работать! «Точечная мотивация» потому так называется, что помогает конкретному менеджеру мотивировать конкретного подчиненного на определенном временном отрезке.

Конструктор системы мотивации

Сначала менеджер, с помощью электрокоуча, составляет список своих подчиненных. Потом определяет, какие приемы и методы из широкого арсенала способов побуждения к труду находятся в его непосредственной компетенции. Затем из списка отобранных мероприятий «назначает» их конкретным сотрудникам. Если менеджера что-то не устраивает или ему под силу иные мотивационные действия, он может самостоятельно внести их в программу. Наконец, управленец сам определяет срок, до наступления которого он будет контролировать, насколько эти мероприятия эффективны. Когда этот срок приблизится, программа автоматически напомнит, что пришла пора дать самооценку эффективности выбранных мер (рис. 2). Таким образом, электрокоуч позволяет создавать конкретные планы и программы мотивации сотрудников. Это может касаться и одного человека, и нескольких, и всего коллектива конкретного подразделения в целом.

Рис. 2. Инструмент для определения способов вознаграждения сотрудников, определения сроков реализации и оценки эффективности мотивационных мероприятий

— Все это хорошо, — не унимался г-н N.N., — однако то, что я увидел, слишком просто и очевидно. В бизнес-школах изучают по 10-15 теорий мотивации кряду! Каждая из них — это целая бездна. Чтобы хорошо освоить даже одну, нужна масса времени и ума, настойчивость и длительная практика. При этом ни одна из теорий не описывает мотивационный менеджмент исчерпывающим образом. Нет и, наверное, не может быть универсальной концепции мотивации!

— Согласен! Мы и не пытались сделать что-то универсальное и всеохватное. Главная задача электрокоуча — перевести абстрактные теоретические выкладки в простые и результативные практические решения. Теоретические сведения в электрокоуче минимальны, даются факультативно, в виде справочных материалов или словарных статей. Вообще, продукт рассчитан на тех, кто когда-то уже знакомился с теоретическими основами мотивации. При этом программа, конечно же, опирается на наиболее эффективные и популярные теории. Собственно, они и легли в основу содержания электронного коуча (рис. 3).

Рис 3. Содержание (главное меню) программы.

Мы не требуем и не намерены требовать, однако, от практикующего менеджера следовать всем концепциям мотивации, представленным в программе. Он может выбрать на свой вкус то, что ему нравится в большей степени, в чем он наиболее подготовлен или успешен. Программа организована так, что работа даже с одним из ее разделов (с 3-го по 13-й) может длиться сколь угодно долго.

Например, менеджер предпочитает осуществлять мотивацию сотрудников, используя параметры работы (см. табл.). Управление мотивацией посредством проектирования параметров работы дает руководству шанс получить согласие на производительный труд от большинства подчиненных. Позитивное изменение привычных условий деятельности активизирует персонал, побуждает людей проявлять себя с лучшей стороны.

Таблица. Параметры работы

Параметры работы (по Хекману—Олдхему)	Комментарий
Разнообразие работы	Степень разнообразия трудовых действий, которые подразумевают использование разных навыков и способностей работника при выполнении одной работы
Целостность работы	Выполнение работы от начала и до конца с очевидным для работника результатом
Значимость работы	Степень влияния выполняемой работы на деятельность других людей как внутри организации, так и во внешнем окружении
Самостоятельность работника	Степень свободы и независимости сотрудника при выборе действий и составлении графика выполнения работы
Инструменты и оборудование	Качество инструментов и оборудования, материалов, а также способы их использования существенно влияют на мотивацию персонала
Временной фактор	Время, отводимое сотруднику для выполнения работы, темп ее выполнения
Обратная связь	Любой механизм, обеспечивающий получение данных о качестве и результатах работы, которые могут быть использованы сотрудником для корректировки своей деятельности

Менеджер, пользующийся электронным коучем, устанавливает последовательность, в которой целесообразно осуществлять совершенствование параметров работы в его подразделении. Затем он имеет возможность выбрать наиболее актуальный параметр, изменение которого должно повлечь усиление трудовой активности подчиненных ему людей (рис. 4).

Рис. 4. Менеджер проектирует свою деятельность по мотивации сотрудников посредством совершенствования параметров их работы

В целом электрокоуч чем-то напоминает детский конструктор. Он предоставляет менеджеру своего рода «строительные блоки», из которых тот может строить систему мотивационного менеджмента в возглавляемом им подразделении.

— Дорогой мой, — прервал, меня г-н N.N., — ты не менеджер, и потому не видишь других преимуществ своего детища:

Во-первых, он позволяет систематически и планомерно вести мотивационный менеджмент без ограничений во времени.

Во-вторых, осуществлять мотивацию адресно, индивидуально.

В-третьих, если эту программу разместить в корпоративной сети, ей могут пользоваться все руководители организации, имеющие подчиненных.

В-четвертых, он не перегружает менеджера теорией, а имеющегося в программе справочника вполне достаточно, чтобы получить в нужный момент необходимую информацию.

В-пятых, эта программа позволит топ-менеджменту или службе персонала контролировать компетентность линейных руководителей и состояние дел с мотивацией в конкретных подразделениях. А если ее немного доработать, то и системно управлять системой мотивационного менеджмента в любой организации.

В-шестых, этот твой электрокоуч, на мой взгляд, полезнее всяких там мотивационных тренингов и учебных курсов, по крайней мере, тех, с которыми я до сих пор сталкивался. Это поистине рабочий инструмент, предоставляющий менеджеру возможность действовать самостоятельно, по своему усмотрению, а не привычная программа-обучалка. Электрокоуч действительно создает предпосылки, чтобы менеджер имел возможность осознать и оценить собственную производственную ситуацию, найти и принять собственное решение.

—  Поздравляю, дружище! Я проиграл пари, — протянул ладонь для рукопожатия г-н N.N.

*  *  *  *  * 

Еще об этом же продукте:

"Кусочек" человеко-машинного диалога

Трудные вопросы создания учебных заданий. Проблема 1

Самыми простыми вопросами, которые приходится решать и которые отчасти, руководствуясь здравым смыслом, по привычке или по наитию решаются при создании разного рода заданий, упражнений, вопросов, тестов и тому подобное, пожалуй, такие:

• Сколько штук тренировочных и контрольных заданий должно быть в курсе?
• Когда они должны выполняться и, вытекающие из него,

• как часто? сколько раз?
• где, в какой момент учебного процесса их “запускать в дело”?
• где размещать в курсе тренировочные, контрольные задания, упражнения?

Остановитесь на мгновение, коллега, у спросите у себя, если ли у вас

1. готовые ответы на эти вопросы?
2. принципиальные подходы к тому, как на них отвечать?

Если в первый или оба раза раза вы ответили утвердительно, или “скорее да, чем нет”, примите наши поздравления. Теперь самое время обратиться к более серьезным сторонам дела.

В общем и высшем формальном образовании эти вопросы стали решаться куда успешнее с введением образовательных стандартов, опирающихся на описания результатов обучения. Прямо или косвенно, не мытьем, так катаньем они содействуют постепенному (хоть и методом проб и ошибок, очень часто) эмпирическому установлению полезного баланса между сообщаемой преподавателем и/или курсом информацией и заданиями по ее закреплению и применению, формированию навыков. Далее всего по этому пути продвинулась начальная и средняя школа. Также и некоторые бизнес-тренеры. И это нужно только приветствовать. Несколько хуже обстоит дело с дополнительным и последипломным образованием. И практически  стихийно, случайным образом и крайне субъективно эти вопросы решаются в корпоративном обучении да разного рода коммерческих учреждениях по обучению взрослых.

Предположим, что вы оба раза и вполне уверенно ответили “да”. Теперь чуть конкретизируем проблему. Хотите вы того или нет, осознаете или не очень, систему ваших заданий и тестов придется вписать в рамки того или иного подхода к обучению.

Проблема состоит в том, что каждый такой подход (парадигма) требует специфических ответов на вопросы:

• Сколько штук творческих, тренировочных и контрольных заданий должно быть в курсе?
• Когда, в какой момент учебного процесса их “запускать в дело”, а когда не запускать?
• Всем ли ученикам (группам учеников) назначать одни и те же задания? Одинаково ли их количество для всех учеников (групп)?
• Где и для кого именно размещать в курсе тренировочные, контрольные задания, упражнения для самоконтроля и самоооценки, задания для взаимного контроля?
• и др.

Нетрудно заметить, что нет единого, универсального способа составления заданий и тестов для всех парадигм сразу. Более того, в одном и том и том же курсе могут соприсутствовать элементы, относимые к разным парадигмам, которые по определению различны и противоположны другу. Как привести систему заданий и тестов курса в систему в соответствии с парадигмой обучения, их "смесью"? Здесь уже одним наитием и составлением заданий по образу и подобию своих учителей и преподавателей вряд можно обойтись.

Как быть? - Поищем способы решения этой и других проблемы на вебинаре Создание системы заданий в электронных и смешанных курсах  и в следующих публикациях.

Когда e-learning’цу повышать квалификацию?

Все мы в курсе, сколько людей завершает обучение на массовых открытых дистанционных курсах (МООС) - 6-8-10%% от всех записавшихся.  В год мы (Группа НЭО) проводим от 4-х до 8-и открытых онлайн  курсов. Уже на протяжении 8 лет. Массовыми их назвать нельзя. Более того, к массовости мы  не стремимся, считая оптимальными учебные группы из 15 +/- 5 человек. Наши методические решения и имеющиеся  ресурсы рассчитаны преимущественно на такую аудиторию. /На деле же было у нас и 7 слушателей и более 100 на одном онлайн курсе./

Количество завершивших обучение у нас несколько выше, чем на большинстве МООС: обычно от 20 до 40%%. Были и отдельные курсы-исключения (всего-то 2!) с 90 и более процентами выполнивших все работы обучающимися.

В чем причина незавершения обучения на наших курсах? Мы не будем сравнивать себя с МООСами мирового масштаба и поделимся своими “локальными” наблюдениями. Возможно, и на столь малых данных удастся нащупать  более-менее значимые закономерности и условия, влияющие на завершение обучения в открытых курсов на постсоветском пространстве.

1. Наивысшие результаты и мотивированность показывают слушатели, которые сами либо являются собственниками, сособственниками обучающих бизнесов, либо их стекхолдерами + сами были преподавателями (тренерами), преподают и/или участвуют в разработке контента. А также те, кто является или намеревается стать фрилансером в деле дистанционного и смешанного обучения. Те, кто приходит на обучение добровольно и сознательно, а не по воле начальства. Таких обычно 10-20% среди наших слушателей.

2. Руководители и ведущие специалисты государственных и/или частных образовательных учреждений (и не только с постсоветских территорий), лично заинтересованные в переменах и лично преданные делу обучения. Это наши самые благодарные слушатели, которые приходят не на одну, а, обычно, на несколько наших программ (5-10%% от всех слушателей).

Эти группы наших слушателей четко и жестко (несмотря на свою колоссальную занятость на рабочих местах) выделяют необходимое для обучения время.

3. Ведущие или многообещающие с точки зрения начальства специалисты корпоративных центров,  компаний и вузов, ССУЗов и общеобразовательных школ, учреждений дополнительного образования, которых на обучение направило руководство. Из этой группы не завершают обучения две категории слушателей:

• те (максимум 1-2 человека на курс, и далеко не на каждый) – обычно лица руководящие, для кого наш строго рациональный подход, стремление к научности вступает в противоречие с корпоративной практикой, культурой, стандартами и нормами, включая подходы к образовательной политике. Грубо говоря, те, для кого смешанное и электронное обучение суть элемент внутреннего и внешнего пиара, маркетинга, пропаганды или просто личностного и профессионального самоутверждения за счет подопечных и “творческих” заимствований нашего контента. Или просто выполнение приказа начальства. Обычно такие либо отваливаются сразу (было всего 3 таких случая, ибо на наших курсах работать (“пахать”, по выражению многих участников) надо, либо "учатся" молча, чтобы утянуть себе материалы курса и втихаря с их помощью строить свою карьеру, писать статьи да диссертации. На здоровье, если от этого качество самого обучения  выигрывает.
• те, кто искренне готовы и намерены учится, хотят применять изученное. Но при этом направившие их руководители не создают условий ни для успешного обучения, ни, тем более, для реализации изученного на практике. Им попросту не выделяют времени на обучение, но требуют внедрения излагаемого на курсе в практику “еще вчера”. А вчера-то и не наступает ...

4. Обычные преподаватели, учителя и корпоративные тренеры, которые по собственной инициативе на свой страх и риск выбирают наши курсы либо направлены на них руководством. Вот им то, прежде всего "направленным" и не хватает 3-6 часов в неделю на протяжении обычно 4-5 недель для успешного обучения. Их работа и повседневная жизнь столь загружены, что это проблематично. При этом люди готовы учиться по вечерам и даже  в свои “кровные выходные”.

Взгляните на фрагменты результаты опроса, который мы сейчас проводим и к которому приглашаем и вас присоединиться:

Видите? Люди хотят учится! По вечерам в большинстве своем. И даже по выходным! То есть во внерабочее время. И это, надо полагать, не от хорошей жизни.
На наш взгляд, главная причина незавершенности отечественных онлайн курсов на рынке СНГ  - отсутствие условий для нормального обучения и поддержки со стороны менеджмента для необходимого и достаточного усвоения знаний и выработки навыков.

Хочется обратиться к руководителям тех специалистов, которых они направляют на обучение (и вовсе не обязательно на наши онлайн программы):

Дамы и господа!

Предоставьте людям комфортные возможности для усвоения и применения изученного. 

И процент незавершенных курсов упадет, число нереализованных идей и прагматических решений уменьшится. Вложенные средства окупится с большей вероятностью и с большим эффектом.

Что же касается нас, то мы готовы не только обучать, но и сопровождать применение предлагаемого на наших онлайн программах в практике ваших организаций. И не только удаленно, но и в смешанном и очном форматах тоже.

Make up вопросы про make up педагогический дизайн

Получил очередную рассылку от уважаемой компании. С "самыми частыми" итогами проведенного ей опроса про "искусство" разработки курсов. Лучше бы про науку их разработки или уж про профессиональное искусство, а не художественную самодеятельность.

Боюсь, что эти "самые часто задаваемые вопросы" подобны вопросам про то, как лектор должен выглядеть,  каковыми должны быть педагогическая прическа и макияж, педагогично ли начищена обувь, а не про то, каково содержание и процессы его деятельности в качестве преподавателя (разработчика или носителя контента) и дизайнера своего учебного процесса и его результатов.
Не знаю, насколько валидны результаты опроса и подготовлены его участники, но очевидным является

• смещение акцентов с существа дела, с глубокого понимания педдизайна на семистепенные штучки типа "Когда нужна полная визуальная стилизация? Какой язык лучше использовать - формальный или неформальный? Обращение на "Вы" или на "ты"? Когда нужны игры?"
• перевод концептуальных проблем и вопросов на "язык домохозяек:  "Какая навигация будет работать лучше? Какое соотношение теории и практики должно быть в курсе? Что такое хороший практикум? Когда нужны игры? Что проверяет хороший тест? Сколько тестовых вопросов должно быть? Когда слушатель должен пройти тест?" (Такое впечатление, что среди респондентов опроса доминировали верстальщики, а не работники, ответственные за содержание и итоговый смысл курсов).
• что вопросы фрагментарны и бессистемны, касаются не сути, а периферии процессов, не волны, мейнстрима процессов (об)учения, а лишь его пены  и прочего плавающего на поверхности.  

Дорогие коллеги! Если вы действительно сделали подобные вопросы самыми частыми, если они, действительно, вас волнуют, то пересмотрите свои вопросы к обучению:
выстраивайте их от потребностей в обучении, от его целей. От интеллектуальных и практических действий в головах и в руках своих учеников. От смыслов, а не наличия/отсутствия и штук тех же навигации, игр, тестовых вопросов, соотношения страниц теории и практики и пр.
Увы, данные вопросы отражают скорее обыденные представления, эмпирику поверхностных признаков обучения в неких организациях, нежели существо дела - обучение само по себе. Педдизайн не занимается штуками тестов и выканьем-тыканьем, числом слайдов про теорию и практику, моментом прохождения тестов и прочими внешними аксессуарами. В одних и только в штуках искусство профессионализм обучающих продуктов и работу их создателей не измеришь.

Ох, руки чешутся взяться и ответить самому на эти вопросы. Пока же приглашаю на вебинар обсудить следующие часто задаваемые и "вечные" вопросы "по педагогическому дизайну":

1. Цель обучения, образ выпускника курса и стратегия проведения обучения
2. Главные механизмы преподавания и учения
3. Цикличное и направленное управление учением
4. Основные типы учебного знания
5. Алгоритм формирования содержания интерактивных курсов и тренингов
6. Главный секрет результативного обучения

Как реализовать много парадигм обучения в одном и том же курсе

На написание этого поста вдохновило активное обсуждение вопросов об индивидуализации и персонализации обучения. Особенно актуальна эта тема в обучении взрослых, повышении квалификации.

Уровень исходной подготовки, профессиональный опыт и общекультурные компетенции могут существенно разниться у сотрудников одной компании. Эта разница становится куда более разительной, когда речь идет об открытых (как бесплатных, так и коммерческих) учебных программах. В одной очной или виртуальной аудитории могут оказаться бизнес-тренеры, школьные учителя и преподаватели вузов, молодые специалисты и маститые профессоры, новички и люди с огромным практическим и научно-исследовательским опытом. Более того, эти люди работают в совершенно разных областях. Часть наших учебных программ, связанных прежде всего с подготовкой специалистов ДО и по смешанному обучению, именно такова. В одной группе могут оказаться  преподаватели-священнослужители, ИТ-специалисты, руководители учебных центров и топы компаний, чиновники и правозащитники, фрилансеры-экономисты и инженеры-конструкторы, работники кредитных организаций и коллекторы.

Как мы действуем в такой ситуации?

Во-первых, организуем разные режимы (уровни) обучения (см.: …). Они могут отличаться наличием или отсутствием обратной связи, индивидуальных консультаций, степенью активности участников и мерой интерактивности учебного процесса, объемом и количеством заданий.

Во-вторых, опираемся на более или менее универсальные дидактические решения, одинаково хорошо работающие в разных предметных областях. К таким решениям мы относим прежде всего педагогический дизайн как методологию разработки обучающих курсов и программ. Формализуем процессы умственной и практической деятельности до уровня инструкций, алгоритмов и правил, следование которым обеспечивает овладение необходимыми умениями и навыками.

В-третьих, организуем режимы обучения в одном и том же курсе повышения квалификации так, чтобы они лежали в разных … образовательных парадигмах: от традиционной директивной, через управляемое адаптивное обучение к персонаориентированному, вплоть до, при необходимости, дидактики анархизма:

Обучающиеся имеют возможность выбрать тот режим обучения, парадигмальные решения которого соответствуют их собственным или их организации потребностям и/или возможностям.

При этом, и это принципиально важно, мы не противопоставляем парадигмы одна другой: мол, бихевиорзим плохой, а академическое обучение хорошее, или наоборот. Мы считаем, что управляемое и адпативное  обучение включает в себя традиционное, а гуманистическая парадигма все другие. Невозможно полноценно самореализоваться, если для этого нет необходимых базовых знаний и опыта по их применению (адаптации) в конкретных обстоятельствах. Иначе обучение превратиться в мало профессиональную болтовню и самопрезентацию слабо сформированной субъективности.

Поэтому те слушатели наших программ, которые заинтересованы в прослушивании «академической» версии курса, выбирают наиболее простые режимы обучения. Те, кто готов продемонстрировать способность адаптироваться к требования педдизайна – уровни посложнее. Люди же, готовые реализовать свои личностный потенциал при создании собственных обучающих продуктов, имеют возможность поработать в самых сложных режимах обучения.

Разумеется, для реализации тех или иных парадигмальных подходов, нужны свои решения, поэтому

В-четвертых, в разных режимах обучения доминируют разные методы обучения и, следовательно, взаимодействия:

Понятно, что в очном аудиторном обучении реализовать многопарадигмальный, а тем более с противоположными методами обучения учебный процесс по одной и той же дисциплине едва ли возможно или крайне затруднительно. А вот в условиях онлайн-курса или смешанного обучения это реально осуществить. Таково еще одно преимущество ДО и смешанного обучения перед традиционным очным академическим.